我们眼里的IT

来源:IT时代周刊
公司急并购
大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼,这是商业竞争的不二铁律。而事实上,知名IT企业的发展史就是一部并购史。
“蓝色巨人”IBM堪称第一并购大户,其本身更是并购的产物。1911年,美国金融家弗林特先后收购霍列瑞斯制表公司、国际计时公司和美国计算制表公司,在此基础上组建了IBM。从此,具有并购基因的IBM并购冲动一发不可收。IBM的5大软件业务群中,协作办公(Lotus)、服务管理(Tivoli)和软件开发平台(Rational)均为并购所得,原有的数据库业务(DB2)和中间件业务(Websphere)的发展也得益于并购。据统计,从1995年成立软件集团至今,IBM收购了54家以上的软件公司。另外,IBM利润率最高的咨询服务部门也在2002年收购了当时5大咨询机构之一的普华永道。
另一个狂热分子是甲骨文。在经历了仁科公司(Peoplesoft)反收购的“毒丸计划”、美国司法部的反托拉斯诉讼等多轮波折后,“全球软件业第一大并购案”于2004年12月尘埃落定,并购金额为103亿美元。此后,埃利森出手频仍:2007年,以33亿美元收购Hyperion;2008年,以80亿美元收购BEA;2009年,又以70多亿美元收购Sun。过去5年,甲骨文为收购花掉近400亿美元。现在的埃利森已经成为谁都不敢小瞧的对手。
相比以上两家公司,惠普的并购案少一些,但全球最贵IT并购案为它所创。2001年9月,时任惠普总裁卡莉·菲奥丽娜在违背惠普创始人意愿的情况下,执意以214亿美元“拿下”康柏,一举震惊全球IT业。这起天价并购案以和谐的局面收场,菲奥丽娜却沦为惠普局外人。
此外,给人印象深刻的重大并购案还包括:联想并购IBMPC业务、赛门铁克收购Veritas、宏碁接连吞下Gateway和PackedBell两个PC品牌、SAP收购BusinessObjects等。
今年,英特尔亦大显身手,耗资76.8亿美元跨行业并购安全软件提供商Macfee公司。在此前后不到1个月内,它破天荒地为收购支付了近100亿美元。
并购整合的结果就是市场向少数实力强大的企业集中,强者更强。当然,并购从来都是一把双刃剑,并购形成的聚集效应吸引了很多企业,但并购之后的文化、人员和技术整合等工作,都成为不好跨越的新门槛

企业转型忙
大象都能跳舞了,还有什么企业不能转型呢?IBM前任CEO郭士纳在自传《谁说大象不能跳舞》中清楚地表明了这个观点。在他的带领下,IBM真真切切地品尝到一次从死到生的滋味。
IBM在上个世纪初以打卡机发家,上个世纪80年代失意于计算机,1993年4月,郭士纳上任后,摧毁旧生产模式,果断地停掉大型机生产线,将软件和服务部门推到台前,与硬件业务一起共同成为公司的三大支柱,目的是使IBM成为一家专为客户解决问题的服务型企业。2003年,IBM基本走完从以硬件业务为主向以软件和服务业务为主的公司转型之路。2004年12月,IBM将PC业务出售给联想集团,继续轻装前行。
IBM的成功转型已经成为经典案例,如今更令人关注的是正在转型中的惠普。
惠普和IBM有很强的可比性,两家公司实力相当,业务结构曾经大体相似。IBM转型的成功也一直刺激着惠普,尤其在马克·赫德上任后,惠普的转型步伐明显加快,它接连收购了IT服务商EDS、网络设备制造商3Com、智能手机厂商Palm,为收购动用金额高达178亿美元。惠普的举动被视为一场快速的 “IBM化”运动。
在马克·赫德离任后,近期,惠普任命了来自SAP的李艾科为公司首席执行官和董事长,出身甲骨文的雷·莱恩为董事会成员。从这两人背后的软件背景,人们看到了惠普战略转型的巨大决心:不再满足于销售低利润的PC,而是要走上一条全新的、以网络服务为中心的盈利之路。
走在转型道路上的还有戴尔。
自从PC市场份额在2007年初被惠普赶超后,已经退居二线的公司创始人迈克尔·戴尔不得不重回公司担任CEO,启动艰难的公司转型。他制定的复苏计划包括:展开更多收购活动,以拉动公司针对企业客户的硬件销量,同时使IT服务规模进一步增长。
在回归之年,戴尔收购存储方案提供商EqualLogic,存储业务的年营收从原来的1亿美元上涨到8亿美元。2008年9月,他又收购全球最大的医院 IT服务提供商Perot系统公司。今年7月,戴尔收购数据中心软件公司Scalent,不久后又与Juniper网络公司达成一项关于数据中心安全的协议;8月,戴尔与原始设备制造商Aruba签署一份多年战略协议——转售旗下的无线产品,一举扩大了戴尔公司的网络产品组合。
在1997年,戴尔正是如日中天,当有人询问迈克尔·戴尔“苹果当如何摆脱困境”时,他曾嘲笑过乔布斯。10余年之后,被揶揄的,轮到了戴尔自己。
三十年河东,三十年河西。IT产业竞争不停,IT企业转型不止。

消费电子的兴起
已经记不得消费电子是什么时候开始深入人心的,但可以肯定,它推陈出新的速度冠绝IT产业。这种被充分地赋予娱乐元素的电子产品,不断给人们带来惊喜体验。
2001年10月,苹果MP3播放器iPod诞生。iPod不算异常出色,让它红透半边天的是苹果推出的基于互联网的iTunes音乐商店,“硬件天才”乔布斯把iPod与下载服务有机捆绑,令乐迷低成本获得完美的听觉享受。此后,iPod在款式和外观上不断推陈出新,彻底地征服了年轻消费者的心,令索尼、创新、Rio等竞争对手失色不少。几年后,以iPod为代表的MP3成为时尚一族的标配产品。
MP3之后,所谓的MP4亦想跟风沾光,但因性价比不高让人敬而远之。这让消费电子市场相对安静了许多,直到2007年电子书异军突起。
是年11月,高喊“改变人类阅读方式”的亚马逊创始人贝佐斯顶着乔布斯的冷嘲热讽,推出电子书阅读器Kindle,并创下首批商品上市后5.5个小时即被抢购一空的纪录。
Kindle的成功令电子书成为烽烟四起的新战场。目前,全球约有80多家企业正在生产或计划开发具有自主知识产权的电子书阅读器,其中有一半在中国。产业链涉及的不只是设备厂商,软件厂商、电信运营商和出版商也纷纷前来抢滩。
亚马逊点燃了阅读革命的火种,上网本也掀起了移动计算的风暴。华硕在2007年神话般地推出EeePC。当时整个行业都不以为意,谁也料想不到,这种性能单一,被称为“上网本”的小家伙,会令全球IT市场风云变幻。
时势造英雄。2008年的金融危机成就了上网本,在全球PC业陷入有史以来最严重的衰退时,它扮演了救市急先锋的角色。
此外,上网本还微妙地牵动着处理器和操作系统大亨们的神经,尤其是“Wintel联盟”的两位成员:英特尔为它专门推出上网本专用的“凌动” (Atom)处理器,微软也积极加入进来。在它们看来,一旦终端设备要突破体积和性能上的限制,必将打破原有的行业规则,自己的地位恐将受到严重挑战。莫不如做个顺水人情,共享上网本的苦与乐。
上网本轰轰烈烈地火了一年后,厂商和市场均趋于理性,不少人频繁追问“上网本能火多久?”高傲的苹果公司甚至从一开始就把上网本看做垃圾。
现在,大家终于弄明白了乔布斯为何如此瞧不起上网本,原来,他秘密酝酿了一波新浪潮——赶制上网本的替代品:平板电脑。
2010年1月,苹果iPad惊艳登场。这好比全球范围内的平板电脑大战打响了第一枪。从芯片厂商到操作系统厂商,从硬件厂商到运营商,都不约而同地以最快速度把注意力转移到平板电脑上。
平板电脑潮将如何呈现?下一轮新的消费电子浪潮会是什么?我们拭目以待。

国产手机兴衰
2003年,国产手机看起来很热闹,实则“虚火”过旺。
年初,业内有大胆预估:今后两年国产手机的市占率将分别达到60%和80%!这种没有确切依据的预测居然使得国产手机制造商们像突然看见遍地黄金,一头扎了进去。在2003年央视广告招标中出现激情一幕:手机新贵“熊猫”以近1.1亿元摘得“标王”。
激情令理智退却,冲动让冷静靠边。很少人能预见行业狂欢的后果是“昙花劫”,严峻的形势已经明朗化:2003年,中国手机销量约为8000万部,产能却高达2.5亿部。
年中,国产手机一举攻下半壁江山,但还未等它们喝下庆功的香槟酒,日渐增多的质量和售后问题已经引爆了用户对国产品牌的信任危机。
手机是高技术产品,它的竞争围绕着核心技术、创新和品牌实力来展开,在这些方面,国产手机毫无竞争力。
随着诺基亚、摩托罗拉、三星和索爱等对价格战的适应,它们在稳守高端市场的同时,启动了渠道下沉的战略,一举瓦解了国产手机仅有的优势,熊猫、科健、南方高科纷纷倒下,波导扯起“卖楼保牌”的遮羞布。
哀其不幸,怒其不争。今天的国产手机仍乏善可陈。尽管联想、中兴和华为等新生代成长得较快,但占据国内市场前四强位次的依然是洋巨头。在增长最快的智能手机领域,我们把希望过度寄托于联发科,竞争对手却已开始坐享盛宴。
2008年,山寨机厂商全面崛起,为本土手机产业挽回些许颜面,以至于学术界有人将其视为对诺基亚发动的一场“人民战争”。
相比品牌机,山寨机响应能力快,价格便宜,但它们过度模仿甚至抄袭热销国际品牌的外观和功能,做工粗糙,质量难保。
山寨机终归是乌合之众,难挡洋枪洋炮的反冲击。到了2009年,无以为继的山寨厂商纷纷倒下,栽进自己设计的陷阱里。

浏览器大战
得浏览器者得天下。
浏览器是用户访问互联网的首要必经之地,谁控制了浏览器,谁就圈住了用户,眼下的“云计算”更让业界相信这种战略性预言:未来人们在电脑上只需要安装一个浏览器就够了。
微软用收购来的技术打造出IE浏览器,然后以与操作系统免费捆绑的方式进入市场并迅速上位。2001年,IE的市场占有率一度在90%以上。此前,这份辉煌属于网景的Navigator。
微软与网景间的第一次行业大战轰动一时。虽然网景败落,但Navigator的影响力没有消逝,它在2004年间接促成开源的Firefox继续迎战。在接下来的几年中,虽然同时有数十种浏览器参与竞争,但市场格局基本确立为IE、Firefox和Safari“三足鼎立”。2008年,第二轮浏览器大战爆发。先是各大浏览器的新版本陆续登场,最后谷歌用Chrome浏览器将战火点燃。
谷歌是互联网暴发户,它从一开始就四处树敌。Chrome首先有了Windows版,1年后又发布了Linux版和Mac版。值得注意的是,谷歌浏览器从发布之日就同时适用于电脑和手机。这是因为移动互联网已被公认为下一座金矿。
先于谷歌1年前,苹果已经做出跨界之举,推出了Windows版Safari浏览器。据称,苹果的这一举动是受到谷歌开发浏览器的刺激。
据最新统计,IE份额不断下降,Firefox和Safari份额相对稳定,Chrome份额则在马不停蹄地上升。
此消彼长中,没有哪个浏览器能在今天的市场长久保持绝对优势。嗯,有悬念的比赛才更好看,不是吗?

DVD大败局
忽喇喇似大厦倾,落得片白茫茫大地真干净!中国DVD产业的上天和入地,恰好暗合了《红楼梦》中宁荣二府从快速崛起到瞬间陨落的盛衰轨迹。
2002年以来,中国大批中小型DVD企业倒闭,即使有守望者,也主要以贴牌形式为国外品牌做代工,中国DVD自主品牌全军覆没。
1997年,我国DVD产销仅5万台,2001年为1000万台,到2009年,中国DVD出口1.2亿台,占全球销量九成以上。然而,在显赫成绩的背后,却是难以言表的酸楚。
一直以来,DVD的核心专利被技术强国的利益联盟把持,中国每出口一台DVD机,就要向它们交纳超过20美元的高额专利费,而每台DVD机的平均售价不到100美元。不过,外部因素并非中国DVD产业式微的主要原因,业内恶性竞争才是压垮自主品牌的根本。
20世纪初,国产品牌新科在全球占据35%的市场份额,稳坐世界第一。但数轮价格战厮杀,加上山寨DVD的蜂拥出现,整个行业雪上加霜,曾经2000元一台的DVD机最终500元就搞定,利润空间所剩无几,新科DVD在内外双重打击下迅速没落。
究其原因,以新科为代表的中国企业只能拾人牙慧,授人把柄,处处被动。
2008年,蓝光技术成为下一代DVD的标准,面对潜力巨大的国内市场,众多中国企业又开始摩拳擦掌,一些厂商已经加入蓝光阵营,但庞大的专利费以及来自国外品牌的竞争都给国产蓝光DVD带来了不确定性因素。中国企业何去何从,我们不得而知。

国际化之殇
国际化,中国家电行业最彷徨和最无助的话题,也是至今未能跨越的一道坎。
10年来,中国家电企业拿下了洋品牌不太在乎的中低端市场,完成了企业规模的原始积累。随着产能的扩张,它们开始寻求更广阔的国际空间。但长期以来,中国企业在市场策略、技术研发和产品创新上“先天不足,后天不补”。
海尔最先漂洋过海,它甚至在1999年大手笔购买了美国南卡罗莱纳州的一块地皮来建厂。此举被人视为“用中国市场微薄的利润来支撑其低效的国际业务”。虽然半边身躯已在海外,海尔仍未去除中国家电企业的最大顽疾。于是,相比海尔在国内的纵横捭阖,其国际化征程略显平庸。张瑞敏的自主品牌输出战略斩获不多。
长虹是另一家较早“插洋队”的企业。2001 年,倪润峰与名不见经传的美国经销商Apex公司开展合作,将彩电打进沃尔玛和百思买等大型卖场。2002年,长虹出口的九成彩电由Apex代理,这等同于把主导权完全拱手相让,即便Apex以各种借口拒绝如约回款,倪润峰也已骑虎难下。到2004年,长虹的累计应收款已高达40亿元人民币。
一心图谋海外市场的长虹被Apex空手套白狼。2006年4月,Apex仅同意承担1.7亿美元的债务,且款项迄今远未到位,长虹损失惨重。经此一役,长虹元气大伤,至今未愈。
败走麦城的还有TCL公司。2004年,李东生一口气拿下欧洲两大著名品牌——阿尔卡特(手机业务)和汤姆逊(彩电业务)。
李东生的国际化思路是希望用国内电视与手机业务作为支点去盘活海外资产,但他买来的只是过时的专利技术和一大堆“裁不掉的高薪员工”,国际业务的成本黑洞被无限扩大。此后两年,TCL两大合资公司的总亏损超过45亿元。
客观而言,中国家电企业的上述三种模式都是为国际化而国际化,仅局限于生产规模的增长,进而降低生产成本,如果它们仍然依赖产能扩容模式,只会继续陷入迷途。
回顾日本和韩国家电企业的国际化历程,我们发现,它们的背后必然有着一个独立、强大的工业体系支撑,并能成功将自身价值链扩张到跨国产品生产体系。遗憾的是,我们没有。

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